Почта Mail

2019–2021: работа с продуктом

Портальная навигация

Портальная навигация объединяла все продукты Mail.ru Group, но к моменту моей работы над ней уже устарела визуально и функционально.

Я переработал структуру выпадающего меню проектов и меню пользовательского аккаунта. Добавил в навигацию общие блоки новостей и погоды, которые работали сразу для нескольких продуктов.

Целью было не только обновить интерфейс, но и сделать навигацию инструментом для перехода между продуктами экосистемы.

Моя роль: UX · UI · Information Architecture

Запуск Центра Оплат внутри Почты

Одной из крупных продуктовых инициатив этого периода стал запуск нового раздела «Оплаты» внутри Почты.

Идея была использовать информацию, которая уже появляется во входящих письмах — счета, квитанции и другие финансовые документы, — и дать пользователю возможность решать связанные с ними задачи прямо внутри Почты.

Новый раздел позволял оплачивать услуги, работать с регулярными платежами и хранить историю операций. На момент запуска сервис поддерживал оплату услуг тысяч компаний и несколько категорий повседневных платежей.

Я проектировал раздел с нуля: определял структуру, основные сценарии и пользовательские потоки.

Моя роль: Product Design · UX · User Flows

2021–2025: от отдельных продуктов к системам

В 2021 году мой фокус значительно сместился в сторону дизайн-систем. Моя работа постепенно стала меньше связана с отдельными экранами и больше — с созданием общей инфраструктуры, которая позволяла переиспользовать решения между продуктами.

Ускорение запуска приложений на 30%

Скорость запуска приложений была не только технической проблемой: первые секунды определяли то, как пользователь воспринимал скорость продукта.

Я изучил существующий процесс запуска, посмотрел на решения конкурентов и разобрал интерфейсные состояния во время загрузки.

Вместе с инженерами мы перевели найденные возможности в конкретные изменения: оптимизировали процесс запуска и проработали состояния загрузки, skeleton и feedback.

Результат: время запуска приложений сократилось примерно на 30%. Также сократилось количество жалоб на скорость работы в App Store и Google Play.

Моя роль: Research · UX · Prototyping · Engineering Collaboration

Paradigm Tech

Продукты VK Workspace используют Paradigm как технологическую основу, но должны соответствовать визуальному языку VK Tech.

Я спроектировал тему Paradigm Tech, которая позволяет использовать общую архитектуру Paradigm, сохраняя визуальную идентичность VK Tech.

Тема включает цветовые и типографические токены, задокументирована в Figma и интегрирована в кодовую базу как отдельный модуль.

Результат: новые продукты могут использовать общий фундамент без создания отдельной дизайн-системы и дублирования работы.

Моя роль: Design Systems · Tokens · Figma · Collaboration with Engineering

Help без дизайнеров

Команда Help регулярно обращалась к дизайнерам за небольшими изменениями. Вместо увеличения потока рутинных задач я предложил передать часть изменений непосредственно команде продукта.

Я создал централизованный мастер-файл с основными экранами и шаблонами Help. Предустановленные элементы и ограничения позволили команде самостоятельно выполнять типовые изменения, сохраняя визуальную целостность продукта.

Результат: дизайнеры перестали быть обязательным звеном для рутинных изменений и перешли в консультативную роль.

Моя роль: Design Enablement · Templates · Process

2025–2026: от дизайнера к руководителю

В 2025 году моя роль изменилась ещё раз.

Я перешёл от преимущественно системной и продуктовой работы к руководству командой продуктовых дизайнеров.

Сначала я возглавил команду из двух дизайнеров, которая занималась поиском новых продуктовых возможностей и экспериментами вокруг Почты. Позже команда выросла до пяти продуктовых дизайнеров.

Мой фокус сместился от самостоятельной проработки решений к постановке направления, распределению задач, работе с Product и созданию условий, в которых дизайнеры могут самостоятельно владеть большими частями продукта.

Мои основные задачи

• определение дизайн-приоритетов совместно с Product;
• распределение задач внутри команды;
• найм и адаптация новых дизайнеров;
• участие в performance review;
• помощь дизайнерам в развитии и переходе к большей самостоятельности;
• взаимодействие с другими дизайн-командами;
• управление бюджетом команды;
• планирование расходов на инструменты, программное обеспечение, конференции и обучение.

Что мы сделали за время работы

Одним из направлений работы команды были новые сценарии и эксперименты вокруг Почты.

В мобильном приложении мы пересобрали навигацию раздела «Покупки», чтобы сделать ключевые сценарии — кешбэк, витрину и скидки — доступнее и понятнее. Я участвовал в формировании решения, подготовке дизайна к разработке и UX-исследовании на реальных пользователях. 84% пользователей оценили новый интерфейс как более удобный, 83% — как более понятный и структурированный, 81% положительно оценили новую навигацию.

Мы также экспериментировали с новым главным экраном Почты — split-screen и более виджетным подходом вместо привычного inbox. Идея была в том, чтобы главный экран одновременно давал доступ к нескольким важным сценариям, а не только к списку писем. Для меня этот проект стал примером перехода от проектирования интерфейса к поиску новых продуктовых моделей.

Отдельно мы переработали навигацию Почты на Web с целью увеличить использование других продуктов экосистемы. Я участвовал в формировании новой структуры и ключевых взаимодействий, после чего решение развивалось вместе с продуктовой командой. В результате выросло количество используемых продуктов на одного пользователя.

Design leadership

По мере роста команды мне стало важно не только управлять отдельными задачами, но и сделать работу дизайна более прозрачной и предсказуемой.

Я настроил систему планирования работы команды: детальные отчёты в Jira, обновлённый шаблон задач, еженедельную отчётность по спринтам и декомпозицию крупных продуктовых задач. Это помогло лучше видеть загрузку команды, планировать ресурсы и заранее замечать задачи, которые начинают выходить за ожидаемые сроки.

В результате количество задач, которые переходили более чем через четыре спринта, сократилось на 80%.

Параллельно я организовал регулярное участие дизайнеров в discovery-встречах и процесс фиксации, скоринга и планирования продуктовых гипотез.

Гипотезы дизайна стали частью общего продуктового roadmap, а не отдельным потоком дизайнерских инициатив. Целевым показателем было 20% гипотез от дизайна в продуктовой очереди. Фактический результат составил 25%.